Gut, dass auch 2010 die Diskussion über die derzeitigen und zukünftigen Anforderungen an die Kolleginnen und Kollegen weitergeht und intensiv geführt wird. Dazu gibt es zurzeit auf dem Consumer Market Research Blog von Forrester einen interessanten Beitrag von Reineke Reitsma.

Im Großen und Ganzen geht es hierbei um die Definition einer (neuen) Rolle für Marktforscher, zumindest aber um die Verschiebung von Gewichten in ihren Kernkompetenzen. Es wird auch hier – zu Recht – angemahnt, dass die beraterischen Ansatzpunkte in der täglichen MaFo-Arbeit zu kurz kommen. Das liegt unter anderem auch daran, dass – ich sage jetzt mal – „skills“, die dafür gebraucht werden, weder in ausreichendem Maße vorhanden sind noch nachgefragt werden, so die Autorin.

Ich finde, da ist was dran, auch wenn es nur ein Teil der Erklärung für die gefühlte Schieflage bei Angebot und Nachfrage von Marktforschung ist.

In den Kommentaren wird es dann ein bisschen konkreter, wie so ein bisschen mehr „communication skills“ in die Branche kommen können. Die Phantasie reicht für zwei Grundströmungen.

• Entweder werden bessere Geschichtenerzähler an den Bereich Marktforschung geführt (was sofort zu der berechtigten Frage führt, warum diese ausgerechnet zur Marktforschung kommen sollten)
• Oder Marktforschung-Experten erweitern ihr „skill-set“ um die Dimension „Story-Telling“ (ein Tenor, der auch hier durchklingt)

Der Unterschied in den Qualifikationen besteht zwischen dem Wissen der Markforscher (z.B. über Methoden, Analysen, Tools, …) einerseit und den Fähigkeiten, die sie haben (oder eben noch nicht in ausreichendem Maße haben) andererseits. Beste Chancen ergeben sich, wenn sich beides parallel entwickeln kann.

Ich halte nur begrenzt etwas davon, Talente im „Story-Telling“ zur Marktforschung zu bringen, die haben zwar bemerkenswerte Kommunikationsfähigkeiten, ihnen fehlt aber das detaillierte Wissen, das grundlegende Voraussetzung für den Job als Marktforscher ist.

Und genauso wenig halte ich es für dauerhaft erfolgversprechend, wenn Marktforscher in Kommunikationstrainings und –coachings geschult werden. Denn es ist eine Fähigkeit, weniger ein erlernbares Wissen, überzeugend, inspirierend und vor allem relevant den Mehrwert der Marktforschung zu vermitteln.

Die Lage ist aber nicht hoffnungslos, im Gegenteil, es gibt eine Reihe von Möglichkeiten die dringend benötigten Fähigkeiten zu entwickeln. Z.B.

• Prioritäten setzen: Welche Ergebnisse sind die Kernantworten auf die Frage(n) der Kunden? Und welche sind es nicht?
• Qualität statt Quantität: Ist die Mischung von 100 Charts Grafiken und 5 Charts Handlungsempfehlungen aus Sicht der Kunden wirklich sinnvoll?
• Perspektivenwechsel: Wie würde man selber als Kunde die Ergebnisse am besten aufnehmen können? Welche „Darreichungsform“ ist am besten geeignet?
• Innovationsfreude: Gibt es andere formale Klammern für die „Überreichung der Ergebnisse als eine Frontalpräsentation?
• Tellerrand verlassen: Wie werden die Kunden wohl mit den Ergebnisse weiterarbeiten? Welche Argumente brauchen sie, um die Ergebnisse nach innen weiter zu tragen und / oder in Maßnahmen zu übersetzen?

Diese Überlegungen helfen dabei, einen Mehrwert zu liefern, und zwar “on top” auf die ganze hervorragende Arbeit aus den Bereichen Entwicklung von Studiendesign, Gestaltung von Erhebungsinstrumenten, Qualitätssicherung bei der Stichprobenziehung, etc. pp.

Dazu ist aber auch eine Bereitschaft zur Weiterentwicklung gefordert, die sowohl aus einem selbst kommen als auch von außen motiviert werden muss.

Da sind wir jetzt noch nicht immer und überall, aber in Zeiten, in denen die stetige Weiterentwicklung von Berufsbildern auch an der Marktforschung nicht spurlos vorbeigeht, stehen die Zeichen dafür nicht schlecht.

Also einen so klar strukturierten Fragebogen hat man selten gesehen…

Mit gefällt vor allem die weiße Schrift auf dem hellgrauen “Weiter”-Button…

“Fear is the path to the dark side”

Yoda

Schon in einem meiner letzten Beiträge habe ich mehr oder weniger spekulativ zwischen den Zeiten der Pressemitteilung von TNS vermutet, dass der geplante Stellenabbau nur in geringfügigem Maße auf die Folgen der Übernahme durch WPP zurückzuführen ist. Ich habe auch vermutet, dass die Finanz- und Wirtschaftskrise nur teilweise dafür verantwortlich ist.

Diese Überlegungen erhalten nun neue Argumente durch das Interview mit Herrn Scheffler auf marktforschung.de.

Ich finde es extrem interessant, dass anscheinend die Grundprobleme der klassischen Marktforschung nun aktiv angegangen werden. Und genau das meinte ich, als ich hier sagte, dass es nicht mehr ausreicht aktuellen Phänomenen nur aus Erhebungssicht zu begegnen. Das ist einer der Gründe, warum „insbesondere bei kleinen, in Wachstumsnischen platzierten Unternehmen […] diese positive Wende eintreten wird“, wie es im Interview mit Herrn Scheffler zu lesen ist.

Ich stimme zu, dass hierbei die Onlineforschung und auch die qualitative Forschung an Bedeutung zunehmen werden. Dabei wird es aber nicht bleiben. Ebenfalls zunehmen wird eine zunehmende Gewichtung von Beratung. Wenn zunehmend Geschäft im Bereich der Erhebung webbricht, auch weil „einige der aktuellen Aufgaben der Marktforschungsinstitute […] in den Unternehmen selbst durchgeführt“ werden, dann ist es nur konsequent, dass die Bedeutungszuweisung von Daten, Ergebnissen und Befunden wichtiger wird, auch wirtschaftlich und auch für die großen Institute.

Das reine Liefern von Daten ist seit langem nicht mehr wertschöpfend genug. Nun geht es auch bei den großen Instituten darum Kompetenzen in der Implementierung von Daten aufzubauen. So entstehen Chancen einen in doppelter Hinsicht wertvollen Leistungsbereich von dem lange Jahre dominierenden Feld der Erhebung abzukoppeln. Das macht Sinn. Und das haben auch Spezialisten im Bereich Research Consulting (und da zähle ich mich mal ganz unbescheiden zu) schon länger erkannt.

Es scheint so, dass die neuen Anforderungen an die Markt- und Konsumentenforschung (das Thema meines Blog ) anfangen Eingang in die Denke und nun auch in das Handeln zumindest eines großen Instituts zu finden.

Und das muss man grundsätzlich erst mal begrüßen.

Habe gerade – ausnahmsweise – mal die Kolummne von Marco Bode im kicker gelesen.

Das hier fand ich spitze, auch weil es für mich gerade so spürbar ist…

Erfolg zu haben ist etwas sehr Fragiles – im Fußball wie im Unternehmen – und oft lassen sich die Ursachen für Erfolg oder Misserfolg nicht an einem Kriterium festmachen, sondern hängen von verschiedensten Einflüssen ab.

Eine immer wiederkehrende Voraussetzung für Erfolg ist für uns dabei, in vielen Feldern die richtige Balance zu finden – bei der Einstellung, der Spielfreude oder beim Teamgeist: ein gesundes Selbstbewusstsein, in der Mitte zwischen Angst vor Überforderung und lässiger Überheblichkeit; Spielfreude, die mir Spaß an der eigenen Kreativität vermittelt und trotzdem ein ernsthaftes Interesse am Ergebnis impliziert. Und ein Team, das Wert legt auf menschliche Beziehungen, aber nicht verkommt zum reinen Freundeskreis, sondern gemeinsam Ziele verfolgt. Das ist die Balance, die Erfolg mindestens wahrscheinlicher macht!

Arbeitsplatzabbau bei TNS…
Ich muss sagen, das hat mich erstmal wirklich von den Socken gehauen. TNS baut Arbeitsplätze in Deutschland ab, kein Standort wird ausgespart. Das hätte ich nicht für möglich gehalten.

Irgendwie hat es ja immer einen besonderen „Geschmack“, wenn es dem ehemaligen Arbeitgeber schlechter geht. Man hofft, dass ehemalige Kollegen, zu denen man persönlichen Kontakt hatte oder noch hat, nicht betroffen sind. Und man wünscht denen, die betroffen sind, dass sie schnell wieder Erfolg auf dem Arbeitsmarkt haben.

Als ich 2001 das Unternehmen verließ, um neue Bereiche und Facetten der MaFo zu erkunden, haben nicht wenige aus meinem Freundes- und Familienkreis damals, zu mir gesagt, dass sie es nicht verstehen könnte, wie man einen solch sicheren Job aufgeben könnte.

Nun, sieht so aus als brechen nun ungemütlichere Zeiten an für die Marktforschung…

Die Gründe für die aktuelle Pressemitteilung bei TNS sind sicher vielschichtig und es ist nicht nur einer für die Entwicklungen verantwortlich. Folgende Argumente man hier und da nachlesen, seien für die Entscheidungen verantwortlich gewesen:

• Umsatzeinbruch durch Wirtschaftskrise
• „Integrationsmaßnahmen“ im Rahmen des Mergers
• Verfehlen der Synergie-Planungen nach dem Kauf durch WPP

Das sind alles verständliche, nachvollziehbare Gründe, schließlich haben oder hatten andere MaFo-Unternehmen auch über Kurzarbeit ausgerufen. Aber von einem „der großen Institute“ hatte ich das bisher noch nicht wahrgenommen. Immerhin sind Restrukturierungsmaßnahmen im Hinblick auf Tätigkeitsfelder, die bisher zu kurz kamen, angekündigt. Interessant finde ich hierbei vor allem das folgende Zitat von Herrn Scheffler:

“Die ganze Marktforschungsbranche steht vor starken Veränderungen: Neue Methoden, die Online-Forschung, neue Erkenntnismöglichkeiten und –interessen, neue Anbieter und jetzt noch die Wirtschaftskrise haben den Reformdruck auf die Branche stark erhöht.”

Ja, ganz richtig, Reformdruck und starke Veränderungen. Das sage ich ja schon lange…

Ich biete hier noch einen weiteren Erklärungsversuch an, der rein spekulativ ist, und der ausschließlich auf meiner Beobachtung beruht, und stelle diesen hier zur Diskussion.

Kann man aus den Entwicklungen und der Ankündigung von Restrukturierungsmaßnahmen erkennen, dass gerade ein Geschäftsmodell dabei ist zu zerbröckeln? Ist der Zenith der Globalisierung von MaFo-Tools erreicht? Wollen die Kunden heute mehr als das tausendfach erprobte und international validierte Tool zur Messung von Werbeawareness?

Aufbauend auf meinen Gedanken hier bei marktforschung.de können die aktuellen Entwicklungen (wie bei TNS) auch ein Zeichen dafür zu sein, dass kleinere MaFo-Player aufgrund ihrer besonderen Beratungsfähigkeiten größere Bedeutung erlangen.

Wenn es wirklich so ist, dass Auftragsverluste nicht allein auf Budgetkürzungen wegen der Wirtschaftskrise zurückzuführen sind, dann liegt darin auch die Chance für die Agenturen (und ich sage bewusst nicht Institute), die sich eher die Deutung von MaFo-Ergebnissen im Handlungskontext der Kunden verschrieben haben.

„tool isn’t king, relevance is king…“

Könnte doch sein, dass die Zeit langsam reif wird, oder`?

Oder: das Gleiche in grün…

Noch eine Studie, dieses Mal von VEND Consulting, dieses Mal über das Verständnis von Marktforschung im Mittelstand. Und auch hier wurde der Marktforschung ein erheblicher Mangel an Wirkung attestiert.

Es sind eigentlich die gleichen Probleme wie ich sie bereits hier geschildert habe.

Das Preis-Leistungsverhältnis von Marktforschung stimmt nicht

Methoden und Produkte der Marktforschung sind für meine Branche nicht anwendbar

Marktforschung verschafft mir nicht genügend neue Erkenntnisse

Marktforschung kennt meine Branche nicht

Interessant finde ich, dass die Autoren die Ergebnisse wohl innerhalb einer XING Gruppe gepostet und die Response darauf ebenfalls festgehalten und analysiert haben.

Hier haben sich in erster Linie Experten aus kleineren bis mittleren Marktforschungsunternehmen und aus Unternehmensberatungen geäußert.

Das stärkt meine These, die ich u.a. im Interview auf marktofrschung.de vertreten habe, dass kleinere Marktforschungsspezialisten und Beratungen leichter tun hier für konkrete Verbesserungen zu sorgen. Auch, weil sie den Schmerz stärker spüren.

So kommen nun schon mehr als nur ein paar “Außenseiter” mit unterschiedlichen Studien zu mehr oder weniger den gleichen Ergebnissen.

Lösungen werden auch angeboten, alles insgesamt zutreffend und wichtig. Daher auch hier nochmal in aller Kürze die Empfehlungen in meinen Worten.

Die Studie ist aus 2008, ja.
Na und?
Wer glaubt wirklich, dass sich das bis heute bedeutend verbessert hat?

Als letzten Monat die Informationen über den Stellenwert der Marktforschung bei ITK Unternehmen veröffentlicht wurden, war mir schon ein bisschen unwohl zu Mute. Immerhin stimmen die Ergebnisse alles andere als fröhlich.

In god we trust – anybody else must bring data…

An diesen uralten Spruch musste ich denken, als ich die Ergebnisse aus der ITK-Branche gelesen habe. Die Unternehmensberatungen Ecco und Mind Business haben in einer Befragung von 100 Marketing-Entscheidern ermittelt, dass 50% aller Unternehmen aus der Informations- und Telekommunikationsbranche keine Primärmarktforschung mit Verbrauchern durch externe Institute durchführen lassen.

Das klingt auf den ersten Blick nicht so gut für das Standing unserer Branche in diesem Sektor. Und man fragt sich sofort, woran das liegt. Und wie substituieren die betreffenden Unternehmen die notwendigen Informationen?

Schaut man sich die Ergebnisse näher an, so zeigt sich eine Reihe von Barrieren, die Marketing-Entscheider gegenüber der Marktforschung entgegenbringen.

* Das Preis-Leistungsverhältnis von Marktforschung stimmt nicht

* Methoden und Produkte der Marktforschung sind für meine Branche nicht anwendbar

* Marktforschung verschafft mir nicht genügend neue Erkenntnisse

* Marktforschung kennt meine Branche nicht

Das ist ein schlechtes Image, unter dem die Marktforschung hier leidet, denn wir alle wissen, dass dies alles Argumente sind, die so pauschal geäußert nicht stichhaltig sind. Trotzdem spiegelt es die “User Experience” einer ganzen Branche wider (und zu vermuten ist dabei, dass es sich in anderen Branchen ähnlich verhält).

Was wir also brauchen sind Argumente für die Marktforschung, die diese Ansichten entkräften und helfen die Barrieren zu überwinden.

Und das geht sicher nicht mit Standard-Tools, mit vorgefertigten Lösungen, gaz egal wie erprobt diese international sind. Viel wichtiger ist das Verständnis für die Kontext der Kunden, für ihre Fragen hinter den Fragen, für ihre Art und Weise Informationen zielführend für ihren Geschäftserfolg einzusetzen.

Ansetzen müssen wir dabei sowohl mit einem weitreichenden Verständnis für das Geschäft unserer Kunden als auch bei der inspirierenden Lieferung unserer Ergebnisse. Und ein flexibler und innovativer Einsatz unserer Methoden gehört ebenfalls dazu. Ganz zu schweigen von einem höheren Stellenwert der Marktforschung innerhalb der Unternehmen, sei es betriebliche Marktforschung oder Leistungen der Institute. Nur dieser Shift des Stellenwerts, den müssen wir uns erarbeiten, den gibt es nicht einfach so. Und dafür müssen wir immer über den eigentlichen Marktforschungs-Tellerrand hinausschauen und alle wichtigen Informationen sammeln und bewerten.

Und vielleicht gelingt es uns dann (wieder) einen Nutzen unserer Branche bei den Kunden zu implementieren, der nicht durch persönliche Gespräche mit Partnern und Kunden auf Messen und Kongressen oder DIY-Recherchen im Internet ersetzt werden kann.

Wer es noch nicht gelesen hat hier – in Form von platter Eigenpromotion – der Hinweis auf mein Interview auf marktforschung.de über veränderte und immer noch gültige Anforderungen an die Marktforschung.

Problemlösung nach Problembeschreibung.

Unter dieser Subline steht der zweite Teil des Beitrags über die Entwicklungschancen der Branche. Denn es geht ja nicht nur darum immer zu meckern und den Zeigerfinder auszustrecken, viel lieber sind mir Lösungsvorschläge, die Sinn machen.

Im ersten Teil habe ich aufgezeigt, wo genau das Problem im Detail liegt, nämlich in einer völligen Vertracktheit der Anforderungen, Rollendefinitionen und Leistungsqualitäten zwischen den internen Auftraggebern von MaFo und denen, die für die Lieferung der MaFo verantwortlich sind.

Beide Seiten sind frustriert über die Situation, die ihnen kein ideales Arbeiten ermöglicht, jedoch nährt sich diese Frustration aus unterschiedlichen Töpfen. Die Bezieher der Informationen beklagen sich dabei über die Leistungen der MaFo-Leute und die fehlende Relevanz ihrer Ergebnisse. MaFo-Leute wiederum finden es unangebracht, dass  sich die beauftragenden Abteilung zu wenig in den Research-Prozess einklinken und das ihnen selber der Zugang zu Entscheidungsstrukturen und Themendiskussion fehlt. So ist es ihnen unmöglich bessere, also relevantere Ergebnisse zu liefern, da die Kontexte, in denen ihre Empfehlungen gebettet sein müssen, nicht klar sind.

Englische Sprache ist ja manchmal sehr schön, und die BCS fasst diese konträren Positionen folgendermaßen zusammen:

Die Sicht der Führungskräfte, die MaFo beziehen:

”We know there is a gap in customer insight, but only because the insight team doesn’t understand the business and therefore does not tell us anything meaningful. The fact that ‘our average user is 42 years old’ just isn’t helpful at all”.

Und jetzt die Kolleginnen und Kollegen aus der MaFo:

“We know there is a gap in customer insight, but only because the business leaders don’t invite us to meetings, so we are not intimate enough with the business to craft the best research or to ensure that our findings are properly leveraged”.

Was also tun?

Die Autoren stellen vier Ansatzpunkte vor, mit deren Hilfe das Integrationsniveau zwischen MaFo- und Fachabteilung erhöht werden kann.

• Sicherstellung eines geeigneten Austauschprozesses zwischen MaFo und Fachbateilung
• Erweiterung der Einbeziehung von MaFo über Marektingfragestellungen hinaus
• Gewichtung hin zu mehr strategischer Marktforschung und die Fähigkeit erlernen „Nein“ zu bestimmten Projekten zu sagen
• Starkes personelles Einbinden der Marktforschungsabteilung in die Geschäftsbereiche

Auf der anderen Seite existiert eine Reihe von Möglichkeiten, um die Leistungen der MaFo-Abteilungen im Sinne einer höheren Relevanz zu verbessern:

• Umgewichtung der Budgetressourcen im Hinblick auf mehr strategischen Research. Interessanterweise geben Unternehmen auf Stufe 3 und Stufe 4 pro Vollzeitangestellten Researcher deutlich weniger Geld aus, als die Unternehmen auf Stufe 1 und 2 tun. Sie haben mehr Zeit für die Aufbereitung der Ergebnisse und insgesamt herrscht dort eher der Grundsatz, dass man viel über weniger Dinge wissen muss als wenig über sehr viele Dinge (einen Ansatz, dem auch ich sehr nahe stehe).
• Investitionen in MaFo-Mitarbeiter im Bereich Talentsuche und Einstellungen
• Personalentwicklung mit klaren Anforderungen an die Stellen und Einordnung der Stellen ins Unternehmen und hier vor allem Einordnung in die Geschäftsbereiche.
• Weiterbildung und Karrierecoaching für MaFo-Mitarbeiter
• Verbesserung des Outputs

Klar, dass solche Prozesse nicht von heute auf morgen umgesetzt werden können, das dauert, das kann ich aus eigener Projekterfahrung sagen.

Aber es ist ja nicht unmöglich damit anzufangen. Im Gegenteil. Ich finde es enorm wichtig, dass man mit einem Umdenken und der Implementierung von Verbesserungen anfängt. Anderenfalls wird es schwierig, da andere Player wie Unternehmensberatungen und Werbeagenturen hier bereits viel weiter sind (das ist u.a. meine Interpretation, warum die BCG ein Center for Consumer Insight hat…).

Insgesamt wie gesagt eine sehr interessante Studie, die bei mir einen sicheren Platz „unterm Kopfkissen“ bekommt.